HR管理世界：松下電器之所以能成為大學生心目中的最佳雇主，與貴公司以"造就人才先于制造產品"的育人方針是否密不可分？如何理解"造就人才先于制造產品"？在貴公司的人才培養中，又是如何體現這種理念的？

　　長見真：松下幸之助先生曾經講過："松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具。"事業是人為的，而人才往往是可遇而不可求的，所以培養人才就成為當務之急。其實松下的目的不僅僅是為社會提供產品，同時還是一個為社會培養人才的地方。我們對人力資源這方面也是很重視的，因為如果沒有好的員工，我們也就無法生產出好的產品。


　　HR管理世界：松下每年的人才需求量是多少？通過哪些招聘形式招入？

　　長見真：每年差不多需要1500-2000人，多數是搞研發的。現在松下的招聘形式有網絡、現場以及校園招聘三種形式。網絡招聘主要是日常的、補充新的職位招聘，例如，人事、行政等職位；現場招聘主要針對有工作經驗的人才；校園招聘面向應屆畢業生，我們每年招入的大學生大約是400-600人，這些應屆畢業生，通過培訓，會在研發、銷售以及辦公室行政人事崗位上工作。

　　HR管理世界：松下所需要的員工要具備哪些特質？

　　長見真：松下是全球性的公司，外語水平是員工的基本素質，都要具備一定的英語溝通能力。日語并非是必備的條件，在中國基本上說中國話，當然在一些需要用到日語的職位上，對日語的要求就會比較高一點。除了外語能力外，要認同松下的經營理念和企業文化，此外還需要認真負責的態度，人才的多樣性一直是松下的追求。

　　HR管理世界：松下如何用自己獨特的方式來使人才流失率得到最小化？在松下，員工能夠享受怎樣的培訓，又有怎樣的發展？

　　長見真：要吸引和留住優秀人才總的來說需要隨時提供新穎、愉悅的工作環境和提供與努力程度相應的工資及福利。

　　其實在松下轉為獨資之后，我們在人力資源管理制度上有較大的改革，這包括：一個是體?quot;自主自立的個人"的人力資源制度，加強對員工個人的職業發展需求；另一方面是我們建立了培養專家型人才的培訓和激勵體系；還有就是建立了以"成果主義"為核心的人力資源管理制度，改變了以往的以"年功序列"為主的薪酬體制，做到工資有升有降；另外，我們還建立了可以緊跟環境改變而改變的組織體系，從而提升組織運作的靈活性。

　　事實上，員工進入公司我們就對他們進行實習培訓，此外，還有其他的一些方法來幫助員工成長：比如說，我們鼓勵員工毛遂自薦，主動申請調動。特別是管理干部工作一段時間后，如果感覺自己業績突出，可主動向人力資源部?quot;申請"調動或者升遷，經過人力資源部和業務部門考核合格后即可落實這一申請。

　　另外，當公司內部出現職位空缺時，人力資源部可以在公司內部公開招聘適當的人選，不必論資排輩，依次選拔。

　　我們也鼓勵技術人員可以提出專業申請，經過公司批準后可到公司內辦的學術或教育培訓中心去學習專業知識，公司則根據事業發展需要，選擇急需提升專業能力的人才去學習。

　　甚至對于一些技術人員，松下還鼓勵他們脫產進修。此外，松下還有外留學制度即定期選派激素人員和管理人員到海外公司學習。

　　長期以來，我們和一些高等院校保持著合作關系，此外，松下還在北京成立了人才培訓中心。根據企業人員構成狀況和實際業務需求，每年開設30項左右課程，先后為60，000多名各級管理干部及專業人員、業務骨干提供了系統的指導，這已成為松下電器集團海外人才培養的重要基地。隨著我們在中國的事業發展，我們對人才的需求趨向多樣化，這就要求我們在人才培訓目標方面作戰略性調整，因為現有的人力資源及其運用方式，遠遠達不到要求，所以，充分利用中國優秀的培訓資源，培養適合本地發展的人才，也是松下在中國事業的選擇。

　　松下的培訓設計是建立在配合公司業務發展和員工發展的雙重需要的基礎上的。我們認為對員工真正的培訓是培養他們健全的人格，專業知識則排在第二位，所以，松下的在培訓內容的設計上也強調人格方面的培訓。因為，如果公司員工在人格上不健全，就會在商業道德上產生不良的影響。我們在日本中部開設了松下商學院，特別開設道德課程，對《大學》、《論語》、《孟子》和《孝經》等中國傳統文化進行宣講。

　　HR管理世界：松下在國際上的人力資源管理方式有哪些特點？在日本和在中國有什么區別嗎？

　　長見真：松下在管理方面的最大特色就是嚴謹。與歐美企業相比，松下的嚴格度是相當高的，因此，松下的工作細分化程度也非常高，員工的認真程度也很高。做產品的品質管理要求非常嚴格，這是基礎，沒有這個基礎，其他都談不上。

　　在管理方面，我們還有個很大的特色，就是每個獨立的企業都有自己的管理特色和獨特的企業文化。松下的日本高層說過，除"經營理念"外，什么都可以自己做。因為有高層的寬容和支持，因此，除了"經營理念"以外，我們每個企業都形成了自己獨具特色的管理制度和企業文化。

　　松下的領導非常開明。在日本的時候，我是很想到海外工作的，領導知道后就把我選派到中國。到了中國后，我把自己的工作構思告訴領導，他都放手讓我去做。對于工作，松下對員工不會有太多的限制，給予員工很大的自由度，尊重員工的個人意愿。所以在松下工作，不管是在美國、日本還是中國，感受都一樣，那就是領導開明、自由度大。

　　HR管理世界：可以談談您過去的工作經歷和經驗對您如今帶領松下的人力資源管理團隊走向未來產生的影響嗎？

　　長見真：我在松下（中國）工作了4年，在這4年時間里，我的工作基本都以團隊合作為主。我在松下集團曾做過開發、生產、銷售等方面的工作，在日本本社、美國和中國做過人事工作，我覺得人力資源管理的本質在于：人力資源管理就是在令"經營者"滿意與令"每個人"滿意這兩者之間尋求平衡點，這一點非常重要，并且要時時牢記于心。另外，經常根據具體經營環境來制定HR戰略也是十分重要的。


　　長見真先生簡介：
長見真先生畢業于日本同志社大學，于1993年加入松下電器產業株式會社，先后在松下集團中的開發、生產、銷售等類型的公司中負責人事工作，2003年他在松下電器產業株式會社日本本社主事,2005年至今擔任松下電器（中國）有限公司人力資源開發中心所長。